アジャイルアプローチでイノベーションを起こす2つの方法

イノベーションを起こす4象限と、それを阻むウォーターフォール型組織の課題

ウェビナーの冒頭、イノベーション領域を4象限で示しました。縦軸は自社の既存市場か新規市場か。横軸は既存の組織能力で顧客に対応できるか否かです。

既存の組織能力で既存市場や顧客に対応するにはA、既存の組織能力で新規市場や新規顧客にはBと、ABCDの順でイノベーション難易度が上がります。

A領域　〈既存の自社市場×既存の組織能力〉
例　ハイビジョンTV→4KTV、3DS→Switch、製薬会社の新薬開発
「便利になる」「安くなる」
最もイノベーションが起こりやすい領域。技術の進歩や通常業務の改善からも起こる

B領域　〈新規の自社市場×既存の組織能力〉
例　大手航空会社が短距離路線の市場参入、大手携帯電話会社が格安携帯電話への参入　法人向け商品を一般ユーザーにも展開、Amazon：本屋→スーパーストアへの展開
「新規ユーザーが増える」「事業が拡張する」
商品やサービス、技術は同一だが新たなユーザーを獲得しにいく、拡張する領域

C領域　〈既存の自社市場×新規の組織能力〉
例　ネットフリックス：DVD郵送→オンライン配信、新聞→オンラインニュース　Amazon：他の小売業が参入（プラットフォーム化が進む）
「ユーザー体験に大きな変化」
自社のターゲットは同じ。新しい技術や組織により、ユーザー体験に大きな変化がある領域

D領域　〈新規の自社市場×新規の組織能力〉
例　富士フイルム：医薬品・化粧品参入、電子マネー・ポイント導入、Amazon：法人へのクラウドサービス
「自社もユーザーも全く新しい体験」
破壊的なイノベーションが起きる領域、そして最も難しい領域

4象限のうち、どの領域のイノベーションを狙うのか。実現の可能性が高い上記ABC領域の効果的なイノベーションの起こし方について考える前に、イノベーションを阻む要因の一つである「ウォーターフォール型の課題」を振り返りました。

ビジネス変革、イノベーションといった新しく野心的なプロジェクト場合は、不確実性が通常業務よりも高くなります。不確実性が高いと、議論が起きやすく反対意見が出やすくなります（議論や反対意見が出ないようであればイノベーションとは言えない、とも言えます）。そのようなアイデアやアウトプットは、部署ごとにKGI・KPIが決まっている縦割りのウォーターフォール型組織では難しいのが現状です。

理由は個別で最適化されていて、課題が大きくなると部署間の壁を乗り越えられず一貫したアウトプットができないためです。すると「最初の企画と最後の実装で意図が異なる事象が発生」したり、「連携に時間がかかり公開までに時間がかかる」ことが起きたり、「1つ前のステップからやり直したいがもう戻れない」といった最悪の状況に陥ったりします。

そこで先ほど触れたABC領域でイノベーションを起こすには、短期間でフィードバックを受けて進めるアジャイルという手法が有効になります。

ユーザーニーズを起点としたアジャイルの進め方とは

前述のABC領域でアジャイルの手法を進めるにあたり、まず組織はどうあるべきか。まず経営会議で顧客課題を数点炙り出し、社を横断する横串のプロジェクトをA、B、Cと作り、それぞれにアジャイルのチームを作ります。

プロジェクトは経営陣が承認。人事発令を行い、各部署からプロジェクトにアサインします。各プロジェクトの責任者は役員や部長クラス。横串プロジェクト内の小プロジェクトは課長クラスが担当します。併せて人事評価制度も変更し、「すぐの結果」「すぐの成果」を求める組織作りをします。

さらに個々のアジャイルのメンバーには、オープンイノベーションが起こりやすいように、多角的な視点が持てる外部スタッフをチーム内に入れると良いでしょう。外部スタッフを常駐・半常駐させ、社内メンバーのようにチーム化するのです。

社員：リーダー、営業担当、企画担当、店舗担当、Web担当など
社外：スクラムマスター、UI/UXプランナー、データアナリスト、デザイナー、コピーライター

そして事業の速度を上げるために、リーダーには今まで以上に強い権限を与えることも重要です。よって、課長クラス、部長クラスが務めると望ましいです。

次にアジャイルプロジェクトの進め方です。

基本は、企画から公開まで同じメンバーで行うことです。理由は上記の1〜6に挙げられます。1工程が済むと別の工程でまたメンバーが変わるウォーターフォール型組織の軋轢を考えると、従来の組織で滞った点も解消されます。

アジャイルの概念の一つに「スプリント」と呼ばれる「定められた期間内に特定の要件を開発する時間枠」があります。そのスプリントを何回か回しながら企画、プロトタイプ、検証を何度も試すことで、何ができそうかを早い段階で見出すことができます。

「進め方」のポイント

• 開発期間・期日の設定が最も大事（まず作ることを優先する）
• 「良いものができたら出す」ではなく、「3ヶ月後の時点でできたところで出す」
• 良いものを求めるといつまでも作れない。同じ期間かけても、結果良いものが作れない

スプリントの「できたところで提出する」方式を用いるとユーザーテストの回数が多くなり、プロジェクト後半になるにつれ飛躍的に良いものができる傾向があると感じます。

次にユーザー理解において「正しい課題を見つける」「正しい解決策を見つける」ことが肝心です。そのためにはチーム全体でワークショップを行い、アイデアを発散と収束させ、市場のリサーチにかけることで、2〜3ヶ月で形にします。

ユーザー体験に基づいたワークフロー

定量・定性データ収集→ペルソナ・カスタマージャーニー作成→ユーザー調査→ターゲット策定→サービスブループリント→プロトタイプ、ユーザーテスト

ユーザーのペインにいかに共感できるかがポイントです。ワークショップでは表層的なペインしか出てこない場合もあります。ワークショップ後にユーザーペインを再度見つめ直し「ペインツリー」や「ペインマトリックス」を用い構造化し、真のペイン、解決すべきペインを整理していきます（ユーザー課題だけでなく、環境なども含めた社会課題としても整理する場合があります）。そしてそのどれを解決すべきかをワークショップをしながら皆で考えていくことが大切です。解決アイデアが出てきたら、プロトタイプと検証を行います。

• デザイナー、コピーライターとプロトタイプを作成
• 作ったらすぐにユーザーの反応を確認（社内上申作業を確認しないこと）
• 反応を取り入れ直す

プロトタイプと検証において重要なのは、上記3項目。またプロトタイプ作りには、余計な開発工程を抑えるためにいくつか工夫が必要です。

プロトタイプ作りのコツ（一部抜粋）

• 可能な限り完成レベルに近づける
• 2案作り対比をさせる
• 説明文、コピーはダミーを使わない
• デザインと機能は分ける

このようにアジャイル型プロジェクトを行うには、「企画→調査→ワークショップ進行→製作→デザイン→実装」までを同じメンバーがワンストップで進める必要があります。アジャイルの過程を通ることで、企画書をチェックして問題を探すような「ビジネスバイアス」のかかった企画から、メンバー自身が顧客視点になった企画に変わっていきます。またイノベーティブな文化形成が育まれ、やがてイノベーションを起こす企画が生まれるのです。

0から1を創出する難しい領域でのアジャイルの進め方

医薬品・化粧品に参入した富士フイルムを例に冒頭で挙げたD領域、すなわち一番難易度の高い「0から1を生み出す」イノベーションのアジャイルについて解説します。

D領域もABC領域もアジャイルがベースになるのは共通です。ただし異なる点は「思想」。ABC領域はユーザーのニーズやペインを起点にしてアプローチをしますが、D領域のイノベーションは、ユーザーのニーズやペインからなかなかヒントを得ることができません。自動車の例でよく言われる、馬車が主流だった時代の人に彼らの望むものを聞いていたら、「もっと速い馬が欲しい」と答えていた、という領域です。

そこでD領域の「新規事業/サービス開発の0→1アジャイルアプローチ」は以下のように考えています。

まずは、一番左の「自社資産の棚卸し」と「未来に起こるトピックスのインプット」を行い、「アイデア創出と絞り込み」をします。絞り込んだアイデアを「PoC計画」でユーザー評価に回す前に、有識者に評価をしてもらい、ビジネス的に筋が良いかを確認するのがポイントです。その後はABC領域と同じ工程で「PoC計画」でユーザー評価をもらいながら、「プロトタイプ開発」をブラッシュアップしていきます。

アイデア創出においてもワークショップの手法が有効です。

電通デジタルには「電通未来曼荼羅」という現状の事象と3〜5年先の近未来の社会トレンドなどを60テーマに分け、網羅的に予測した発想支援ツールがあります。「電通未来曼荼羅」と「棚卸しされた自社資産」を掛け合わせ、社会課題に対するアイデアを創出していきます。

次にアイデアをサービスコンセプトに落とし、新事業や新サービスの具体的なイメージを作ります。ここは、ユーザーのニーズからアイデアを導き出すABC領域と逆のアプローチで考えます。あくまでも自社資産と未来課題に対して出てきたアイデアに対し、「これは本当にユーザーニーズがあるのだろうか」と考えていくのです。もしもユーザーニーズがあるのであれば、そのコンセプトはビジネスチャンスがあるかもしれません。

そこで作られたサービスやコンセプトをユーザー評価にかける前に、先に有識者にヒアリングをかけるのが本アプローチの特徴です。コンセプトが斬新なものか、それとも他社も考えているものなのか。ニーズのあるコンセプトなのか、法律上問題がないのだろうか。そのような点を確認していきます。

電通デジタルは様々な有識者のネットワークを持っています。例えば東京大学 先端科学技術センターの小泉秀樹教授を所長とする「共創イノベーションラボ」のような取り組みがあります。様々なネットワークを通じた有識者に対してコンセプトを見せ、ビジネスオポチュニティを確認します。その後、実際のユーザーに評価をもらいながら、プロトタイプ開発に進むのです。

イノベーションを起こす2つのアプローチのうち、ABC領域はユーザーのニーズやペインを起点にした働きかけで、「改善改良の要素が強い」「実現の可能性が高い」「成果もわかりやすく出る」という特徴があります。ペインからイノベーションアイデアを創出し、そのアイデアが自社のアセットで可能かどうか。プロトタイプ開発をしつつ検証していきます。

D領域は0から1を生み出すアプローチです。自社のアセットと未来予測からイノベーションアイデアを生み出し、そのアイデアにユーザーニーズやペインが存在するのかどうかを後から考えていく手法です。このアプローチはアイデアの新規性が高く斬新な反面、「不確実性が高い」「実現が難しい」部分が難点です。「成果が出るかどうかはやってみないとわからない」というところがD領域のイノベーションの難しさになります。

企業内でイノベーションが失敗する要因について

最後に「イノベーションが失敗する要因」です。

イノベーションプロジェクトを行ううちに、「前に進まない」「途中で止まる」「うやむやになる」ことは往々にして起こります。そこでよく耳にするのは、下記のような声でした。

• イノベーションは素晴らしいアイデアが思いつくかどうかだ
• イノベーションが進まないのはアイデアが悪かったからだ
• 良いアイデアを出す人はうちの社にはいない

要はアイデア次第となっているのです。しかし本当にアイデアの良し悪しだけが、イノベーションを止めてしまう原因なのでしょうか。

元大阪大学准教授でイノベーション領域を専門にしており、現在は一般社団法人やさしいビジネスラボ 代表理事を務めている中川功一氏とともに学術的に立証されている理論を踏まえると、イノベーションが止まる罠は大まかに分けて「アイデア構想」「組織作り」「リーダーシップ」「社内コントロール」「プロセス」の5つの要素に分かれます。その中で代表的な理論だけでも13個も挙げられます。アイデア構想はほんの一部に過ぎません。

良いアイデアが思いついているにもかかわらず、それ以外の要素で止まってしまうことが実は多くのプロジェクトで見られます。

多くの日本企業の既存の組織体系は、大量生産、大量販売前提で組まれたものです。機能別に分かれ、統率が取れるところは効率的ではあります。いわゆるランチェスター戦略に基づいた陸上戦で、これに対応するために組織は機能別に分かれ統率がとれ効率的になっています。ビフォアーデジタルの世界の法則です。デジタル、電脳空間は空中戦、電脳戦なので立体的になりスピードも法則も異なるため地上戦用の部隊では対応ができません。

新しい時代に対応するためには仕組み自体を変えないと、イノベーションの天敵である「社内バイアス」（強固なプロフェッショナルバイアス、そしてこれまでの社内慣習）を崩すことができません。前述したように、組織がどうあるべきかをあわせて考えないと、イノベーションが途中で止まってしまうのです。

アイデアだけの問題ではなく、組織や企業内のプロジェクトの進め方や文化にも問題が眠っていることがあります。

今日紹介したアジャイルの手法は「イノベーションを破滅に導く13の罠」をすり抜けイノベーション文化を定着させるための理論が盛り込まれた、学術的にも成功確度の高い手法になります。また、電通デジタルではアジャイル組織立ち上げや導入に加えて、そもそもイノベーションが成功する要因をまず理解するために、前述の中川氏とともに「失敗しないイノベーション理論」の研修もクライアントに行っています。

失敗しないイノベーションの理論というのは世界でも立証されているものがありますので、理論と経験をベースに成功に繋がるようクライアントのサポートをしています。

【執筆　横山由希路】