2020年02月18日

デジタルトランスフォーメーション

コラム

「なぜカスタマーサクセスにゾーンマネジメントは必要か?」_『キャズム』著者 ジェフリー・ムーア氏講演を受けて

※所属・役職は記事公開当時のものです。

最近、耳にする機会が増えた「カスタマーサクセス」という言葉。これは単なるブームではなく、世の中が変化する中で生まれた、新しいコンセプト。なぜなら、デジタル時代にはあらゆる業種のサービスが「売って終わり」ではなく、「いかに使い続けてもらうか」を重視するように変わっていくからです。

けれども、実際に事業に取り入れる難しさを感じている方も多いのではないでしょうか。そこで今回は、カスタマーサクセスを推進する識者の皆さまにお話を伺い、そのヒントをシリーズで探ります。

第6回の本コラムでは、電通デジタル 執行役員 デジタルトランスフォーメーション領域担当 八木克全と、株式会社NODE代表取締役 金 均氏と対談(進行:Success4 PR事務局 丸山央里絵)。日本初のカスタマーサクセスカンファレンス『Success4』でのジェフリー・ムーア氏の基調講演から、"ゾーンマネジメント"が日本のカスタマーサクセスにもたらすものを探ります。

今、大企業も注目する、カスタマーサクセス

丸山央里絵(以下、丸山) 2019年12月に開催された、日本初のカスタマーサクセスイベント『Success4』。
前回の対談でも触れましたが、来場者が750名と大盛況でした。実際ご参加されていかがでしたか?

金 均(以下、金) アメリカで行われている、世界最大のカスタマーサクセスイベント『Pulse(パルス)』でも、初回の参加者は300名。その約2.7倍ということで、改めて今、日本でカスタマーサクセスへの関心と期待が高まっていることを感じました。登壇者の顔ぶれも、本当に豪華で。聴講者の方々も熱気にあふれていたのが印象的でしたね。

日本初のイベントにもかかわらず、多数の来場者

日本初のイベントにもかかわらず、多数の来場者

丸山 八木さんは、基調講演にご登壇されていましたね。

八木克全(以下、八木) はい。私もさまざまなイベントで講演をしますが、Success4の聴講者の方々聴講者は際立ってみなさん真剣だった印象です。

これまで、カスタマーサクセスといえば、SaaS企業やBtoBのソリューション企業が取り組んでいる領域、というイメージだったと思いますが、思いのほか、コンシューマビジネスに取り組まれている企業の方も多く参加されていました。特に通信、食品、保険、メディアなど、我々の業界ではいわゆるナショナルクライアントと呼ばれる大手企業の方も参加されていたのは驚きでしたね。
「デジタルトランスフォーメーション」や「サブスクリプション」というキーワードは、すでに多くの企業で使われていますが、その次のキーワードとして、「カスタマーサクセス」が注目を集めているのだと、改めて実感しています。

丸山 八木さんの心に残った講演はありましたか?

八木 そうですね、やはりオープニングを飾った、ジェフリー・ムーア氏の講演でしょうか。
実は最初、彼が登壇すると聞いたときは、「なぜ新しい概念を企業に定着させる"企業変革論"の大家が、カスタマーサクセスのイベントに出るのだろう?」と不思議に思っていたんです。

私もです。でも、彼の講演を実際に聞いて、「あぁ、やはりカスタマーサクセスを実践する上では、企業変革は切っても切り離せないんだな」と納得しましたね。

八木 はい、まさにその通りでした。

  • ジェフリー・ムーア氏によるSuccess4基調講演(©️2020 Success Lab inc.)
  • ジェフリー・ムーア氏によるSuccess4基調講演(©️2020 Success Lab inc.)

ジェフリー・ムーア氏によるSuccess4基調講演(©️2020 Success Lab inc.)

カスタマーサクセス実践でぶつかる壁

丸山 どうして、「企業変革と切り離せない」のでしょうか?

ひと言で言えば、これまでプロダクト中心だった企業が、カスタマー中心のアプローチへ変わっていくためには、新しい仕事のやり方を全社に浸透させる必要があります。

実際、カスタマーサクセスを踏まえてやりたいことは、とてもシンプルなんです。一連の顧客体験において、カスタマーの反応をデータで分析して、課題があるところにフィードバック、改善を回すという基本的なPDCA。それを顧客志向でもっと高速・高頻度に回そう、という話です。ただ、机上ではできるように思えても、実際に実践するのは容易ではありません。

顧客志向のサービスに必要なPDCAサイクル

顧客志向のサービスに必要なPDCAサイクル

八木 言うは易し、行うは難し、ですね。

丸山 何が障壁になるのでしょうか。

まず「一貫した顧客体験の設計」をしようとする際、現状はデジタル部門、店舗部門、コールセンター部門というようにチャネルごとに部門が分かれており、そこに課題が生じます。さらに、チャネルや事業別に顧客データベースが分かれていて、顧客データを統合できない。仮に統合しても、そのデータを用いて仮説検証を回せる人材がいない。
そして何よりの課題は、部門ごとに組織目標とKPIが異なっているため、合意形成が難しいことです。

実践の現場で聞こえてくる不安の声

実践の現場で聞こえてくる不安の声

八木 よく解ります。私もご支援したクライアント企業の新商品開発で、要となる他部署と連携推進できなかったために、なかなか軌道に乗らなかったことがありました。
具体的には一般向け耐久消費財を販売しているメーカーの新規事業部のご支援です。既存製品とデジタルを組み合わせ、カスタマーサクセスの考えを取り入れたうえで、新たなサブスクリプションビジネスに取り組もうとしていました。

丸山 具体的にどのような課題があったのでしょうか。

八木 そうですね、例えば、販売であれば、今までその製品を販売していた営業部は、達成しないといけない今年の売上目標があります。そこに追加でサブスクリプションを持ち込んでも、当然、製品をワンショットで販売するほうが、短期的には売上げが良いわけで、新サービスの販売に前向きになりづらいですよね。
また、カスタマーサポートの部門では、効率化の目標がある中で、お客さまにカスタマーサクセスに基づいたアクティブなサポートを行うと、業務稼働が増えて逆行してしまいます。

顧客メリットがあって、そして長期的に見れば顧客との関係性が深まり、LTV(Life Time Value=特定期間における購入額の合計)が上がると解っていても、現状の延長では、新しい取り組みには様々な障壁があります。

全くおっしゃる通りです。みなさん、顧客の成功や幸せを願う「カスタマーサクセス」の理念は共感を示してくださるのですが、いざ実践しようとすると、組織構造上の問題にぶつかるんです。

単一サービスのSaaS企業や、事業規模の小さいスタートアップ企業ならまだしも、売上1000億円を超えるエンタープライズ企業でカスタマーサクセスを実践するのは、膨大な組織間調整が必要で、企業変革の壁となってしまうことが多いように感じます。
仮に部門横断でタスクフォース(特定の目的を果たすため一時的に編成されるチーム)を立ち上げても、他部署からの「目標が異なるため、連携が難しい」「目の前の目標達成に追われてしまっている」といった声により、一筋縄では進まないことを、私自身もクライアント企業をご支援しながら痛感してきました。

金均氏(NODE)

金均氏(NODE)

実践のカギを握るゾーンマネジメントの考え方

丸山 カスタマーサクセスを進めようとすると必ずぶつかる企業変革の壁。どう超えていくといいのでしょうか?

八木 そのアプローチにこそ、まさに今回のSuccess4でジェフリー・ムーア氏の語った、「ゾーンマネジメント」の考えが役立つと考えています。

丸山 なるほど、そこで講演でのお話に戻るわけですね。この対談にあたりジェフリー氏の著書『ゾーンマネジメント』を読みましたが、企業組織をゾーンに分けることを提唱されていました。

八木 はい、4つのゾーン分類ですね。
簡単に説明すると、まず1つめは「インキュベーションゾーン」。新しい技術や人材などを育む、いわばR&Dと呼ばれる分野です。例えば現在は、AI技術を活用したPoC(概念実証)などが盛んに行われています。それ自体は収益は生まないものの、技術評価をしていくことは、将来的な競争力に欠かせません。そのような性質から、このゾーンには短期のROIの設定は不向きで、経営には投資と割り切ったマネジメントが求められます。

次に「トランスフォーメーションゾーン」。ここは新しいビジネスモデルを試すゾーンです。例えば、今まで物販を行ってきた企業がサブスクリプションや、LTV型ビジネスにトライします。個々の技術評価を統合して、実ビジネス成立を目指すこのゾーンには、収益目標が課せられます。ただ、新しいモデルを試すわけですから、2〜3年かけてじっくりと収益化モデルを構築することが重要です。

3つめが「パフォーマンスゾーン」。ここはいわば、現業ゾーンです。プロダクト・ポートフォリオの理論で言えば、「金のなる木」の事業です。従来からその企業を支えてきた商品・サービスで、引き続き、短期収益を目指すゾーンです。企業は儲けも必要ですから、このゾーンの事業で単年度収益を追い求めることになります。

そして最後が「プロダクティビティゾーン」。言うなれば、枯れつつある事業のゾーンですね。このゾーンの事業は、いかに生産性を高めるかが重要で、業務効率化やBPRを進めていくことになります。

ジェフリー・ムーア氏が提唱するゾーンマネジメントの枠組み

ジェフリー・ムーア氏が提唱するゾーンマネジメントの枠組み

丸山 とても分かりやすい説明をありがとうございます。ゾーン分けのメリットは何だとお考えですか?

八木 なんと言っても、各組織の足並みが揃うことです。
企業変革を進める上での決定的な問題は、組織別にKPIや目標達成のスピード感が全く違うことです。そこが4つのゾーンに分けてマネジメントすることで、各組織の役割が明確化されて、クリアになります。

中でも、特にカスタマーサクセスの実践で重要なのは、収益事業の「パフォーマンスゾーン」と、収益化モデルを探る「トランスフォーメーションゾーン」を分けることです。
要するに、「新しいビジネスモデルは、現業とは切り離した組織的枠組みを作り、そこに意思決定権やインフラも投入し、小さく回しながら徐々に大きくしていくべき」と、ジェフリー氏は主張しています。
そうすることで、短期売上とLTV向上のどちらを重視するか、というような合意形成の問題を縮小し、純粋にそれぞれが最適なビジネスモデルを追求できる環境を整えられるのです。

私も、その主張は本当に実践的だと思います。
例えば、あるメーカーがサブスクリプションモデルにチャレンジする場合、いきなり全国展開しようと思うと大変ですが、ある一地域だけでトライしてみるというスタイルであれば、全体の売上への影響を極小化しつつ、LTV向上の営みにチャレンジできるかもしれません。
また、顧客データについても、いきなり全社データを統合することは大変です。しかし、例えば限定された5店舗の顧客データであれば、Excelで統合管理し、そのくらいの手触り感ある情報であれば、現場もスピーディに顧客データをチェックし、PDCAを回していけるかもしれません。そして、その先には販売からサポート、更なる利活用の促進まで、新しいビジネスモデルを描く可能性が広がります。

八木 小さく実験して「いける!」となった時点で、そのスケール化を考えていく。カスタマーサクセスの導入には、金さんが今お話くださったようなステップ論が、かなり重要ですよね。

今こそ、技術志向からカスタマーサクセス志向のデジタルトランスフォーメーション(DX)

そして私はゾーンマネジメントの講演を聞いて、「日本のDXは、新しいフェーズに入ったんだな」と感じました。

※デジタルトランスフォーメーション(DX)=進化したデジタル技術の浸透により、人びとの生活を良いものにする変革。

丸山 それは、どのような意味でしょうか?

日本のフェーズを、4つのゾーンに当てはめ、改めて捉え直しました。そして、技術起点で始まった、つまり「インキュベーションゾーン」にあった日本のDXが、これからは顧客志向で新たなビジネスモデルを実践していく「トランスフォーメーションゾーン」に移ってきたのだと感じました。

今後は日本のDX業界も、ITやSaaSの事業者中心で進めてきた技術志向の取り組みから、顧客志向の事業者が実際に市場で小さくビジネスを回しながら、漸次グロースしていく営みに移っていくと、私は予想しています。

日本のDXの進展とゾーンマネジメントの枠組みの考え方

日本のDXの進展とゾーンマネジメントの枠組みの考え方

八木 なるほど。DXの「デジタル」という言葉自体、そもそもテクノロジーを意味する言葉ですが、デジタルがあるだけでは「顧客価値」は増えませんものね。AIも、SaaSも、IoTも、顧客目線で統合され、新しい体験やサービスが生み出されて初めて、企業に収益がもたらされます。

丸山 死の谷とも言われる、キャズムを越えるタイミングである、とお考えでしょうか。

八木 今までは日本のソリューションベンダーは、「AIを活用しましょう」、「LINEやSNSを活用しましょう」など、技術起点で話をしてきました。しかし今後は、高まったデジタル活用の機運を背景に、技術起点ではなく、顧客志向でDXを捉え直し、マーケットフィットに注力する時代がやってくると感じています。

単純に新しい技術の活用だけを考えても、新たなビジネスモデルの実践は難しいといえます。また、机上で考えた技術が、そのまま実地に受け入れられることも少ないのではないでしょうか。
技術と併せて、顧客サービス、KPI、組織を検討し、アジャイルで小さく試行しながらマーケットとの距離を縮めていくことが、これからの日本のDX推進に求められていると、私はジェフリー氏の講演を聞いて思いました。

八木 本当にそうですね。そして、同じようなことを考えられている企業の方がたが、Success4に参加されたのだと感じます。

「カスタマーサクセス」というキーワードに、顧客視点で、新しい技術や取り組みを再統合できる可能性を感じてくださった。

八木 そうです。だから我々も、クライアント企業の皆さまの変化についていけるように努力していかなくては、と気持ちが大変引き締まりましたし、さらなるDX推進のご支援をしていきたいと、強く思っています。

八木克全(電通デジタル)

八木克全(電通デジタル)