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Project introduction

プロジェクト紹介

近畿日本ツーリスト様

PROJECT MISSION

法人事業を行う近畿日本ツーリスト様の
営業活動改革のために、
デジタルマーケティングのソリューションを
導入したプロジェクトです。
法人Webサイトの改善や
MA(マーケティングオートメーション)ツールの
導入に留まらず、
顧客の事業課題の発見から解決すべき施策の提案、
顧客情報管理や営業支援システムとの連携など、
今後の中・長期的な組織変革や
営業チャネルの最適化までを見越した
プロジェクトとなっています。
大規模で複雑なBtoB領域という
プロジェクトマネジメント能力が問われる
取り組みでしたが、
電通デジタルの強みである
デジタルテクノロジーと、
BtoC領域で培われたコミュニケーションや
インサイト寄りの設計を高い次元で融合できる
ケーススタディとなりました。

プロジェクト内容

旅行会社の法人営業で取り扱う商品は、
取引先企業の社内コミュニケーションを活発化するなどのテーマがあったり、
海外での会議の開催など、
単に旅行にとどまらない移動にまつわる多岐にわたる課題を背景に秘めています。
そのため、従来は顧客との関係性構築は
営業担当者の力量に依存する部分が多い傾向がありました。
ところが、インターネットの普及により世情の変化は
顧客の組織的な購買意思決定プロセスに影響を与え、
比較検討や決定までのスピードも従来よりも早くなっています。

このような業界背景を踏まえ、
デジタルマーケティング導入による営業体制の再構築と効率化を目指したのが
本プロジェクトの大きな目的です。
電通デジタルでは主に戦略の実行フェーズを担当し、法人サイトの大幅リニューアルと提供サービスコンテンツの設計、MAツール導入による顧客情報管理の一元化と営業活動への展開の仕組みづくりを行いました。運用体制の改善は今後の課題ですが、デジタルチャネルが商談率や成約率を高める営業活動の一翼を担う段階にまで至りました。

・法人サイトのリニューアルと動線設計

・MAツール導入による営業活動の効率化

・営業支援システムによる新たな営業機会創出の仕組みづくり

  • 法人サイトのリニューアル
    • ・散らばったサイトを統合、
      利用ユーザー別のサイトとして再構築。企業、教育関係者、
      自治体など、それぞれのユーザー文脈にあった情報提供が可能になった。
    • ・申し込み/問い合わせの導線が整理されたことで顧客からの自発的な問い合わせが増加した。
    • ・コンテンツの充実によりクライアントの課題解決能力(一般的な団体旅行だけでない)を
      組織の内外に示すことに結実した。
  • MAツール導入
    • ・非対面営業の仕組みの基礎づくりを達成した。
    • ・基幹システム(顧客データベース)との連携により顧客情報の統合が進んだ。
    • ・ツール導入で終わらず組織全体の総合的なデジタルトランスフォーメーションを促す電通独自の取り組みを示せた。
魚住高志
デジタルトランスフォーメーション部門
サービスプロセスデザイン事業部
事業部長
清水彩子
デジタルトランスフォーメーション部門
サービスプロセスデザイン事業部
プロセスデザイングループ
グループマネージャー
市川雄二朗
デジタルトランスフォーメーション部門
サービスプロセスデザイン事業部
顧客エンゲージメントデザイングループ

BtoB領域における
デジタルトランス
フォーメーション

クライアント:近畿日本ツーリスト様
プロジェクト名:
デジタルマーケティング構築プロジェクト

デジタル時代の事業課題に
親密に寄り添う

近畿日本ツーリスト様のデジタルマーケティング構築プロジェクトに関わった皆様にお伺いいたします。
まず、簡単な自己紹介とプロジェクトチームについて
ご説明お願いします。

清水

本件では全体の企画立案から関わり、電通デジタル側の実施・構築フェーズの取りまとめをしました。チームは営業や提携する制作会社の担当者などを含めると7〜8名程度です。私自身の経歴としては証券会社系のシンクタンクから電通のマーケティング部門に移り、その後電通デジタルの前身である電通イーマーケティングワンへ、そして2016年7月から電通デジタルと入社以来マーケティング領域に20年ほど携わっています。

魚住

現在は皆さんと同じデジタルトランスフォーメーション部門に在籍しておりますが、プロジェクト開始当時は電通におりました。主にリード(見込み客)の案件化など初期の立ち上げと調整を行い、方向性が見えてきた段階で清水さんたちに参加していただき具体的な案件として成立させました。プロジェクトにおいてはプロデューサーとして全体を統括する立場です。経歴としては新卒で電通に入り、デジタル部門に在籍したり営業やビジネス開発にも関わったりしてきました。2016年からは電通デジタルに参画して、社会人経験は現在14年目となります。

市川

本件ではWebサイトの要件定義から情報/コンテンツの設計、MA(マーケティングオートメーションツール)のシナリオ設計といったところなど実際の施策に落とし込む遂行責任者です。新卒でWebインテグレーターに入ってから3年後に電通イーマーケティングワンに転職し、現在は電通デジタルで社会人10年目となります。

BtoB事業領域における非常に大規模なプロジェクトで
全体像をつかむのが難しいのですが、
一体どのような経緯で始まったのでしょうか。

魚住高志イメージ

魚住

まず、近畿日本ツーリスト様は法人向けBtoBでは旅行事業に特化していますが、訪日観光客の対応やスポーツイベントでの団体ツアー、海外での会議開催などニーズに応じて自由度の高い商品を幅広く展開されています。事業課題としては対面営業に依存した非効率な体制をデジタル化によって刷新したいというものがあり、訪日客対応など時代の変化に即した成長事業へのシフトを推進したいというお考えがありました。

清水

それに加えて営業プロセスでの課題、例えば教育分野では学校のセキュリティ意識の高まりで担当の先生に直接お会いすることが難しくなったり、遠隔地での顧客訪問に人的リソースを割けなかったりといった問題も生じてきました。インターネットの普及は顧客の購買意思決定の動きも大きく変えましたし、デジタル化の流れに企業として対応していかなければならないのは必然的な流れでした。

案件化するにあたって
BtoB事業ならではの難しさのようなものはありましたか。

魚住

今はBtoBとデジタルマーケティングの相性は良いという認識が広がっていますが、プロジェクトを開始した2015年当時は正直なところ電通グループ内でもBtoB領域の事例はまだ少なく模索しているところもありました。営業チャネルのあり方についてデジタルがどのように貢献できるのかなど、今時の課題とどう向き合うのかは大きな挑戦であったと思います。しかし、今振り返ってみて、この挑戦はシステムやツールの導入で完結しないマーケティング全体のデジタル化、「デジタルに閉じないデジタルマーケティング」の走りとなる象徴的なプロジェクトであったと思っています。

清水

このケースでは、立ち上げの段階では各ステークホルダー間の調整に時間を費やしました。クライアントサイドでは、プロジェクトマネジメントをする未来創造室という部署のご担当者が先導役となって、旅行ビジネスを核とした法人営業のあるべき姿であるとか、未来の会社のあり方など新しいマーケティングシステムについて考え、社内の多くの部署の方の意見をまとめていただきましたことも、このプロジェクトの重要なポイントになっています。

市川

教育、イベント、大規模インセンティブ旅行など、それぞれのビジネスの提供価値は異なります。一方で、近畿日本ツーリスト様全体の総合力としての価値は共通です。これを提供するうえで、具体的にどのレイヤーで何を課題と感じているのかについて共通の部分と違う部分があるため、そこをどう整理していくのが難しかったと記憶しています。

法人サイトのリニューアルと
MAの導入

対面営業での限界をむかえ、デジタルによる
営業支援という大きな課題に対しての具体的施策が、
法人サイトのリニューアルとMAツールの導入だったわけですね。

清水

ファーストステップとしてはそうなります。このプロジェクトの話が持ち上がった段階では、法人サイトは各部署ごとにページがあるという状態でWebでの入り口の部分から作り直す必要がありました。

市川

コンテンツとなるものがほとんどないゼロベースからの設計だったので、クライアントと協力して何をどう伝えるかというところから一緒に作れたのは他にはない経験だったと思います。事例コンテンツの制作では、社内のヒアリング過程でクライアント内でも知られていない事例があったりと新たな発見があったとの声も伺いました。

清水

MAについてですが、現在は設計と実装が終わった段階で、本格的な稼動は今後の課題です。Webサイトで獲得したリード(見込み客)を営業支援システム側、顧客管理システム内に連結するところまでの基本的な仕組みを用意しました。

魚住

現状ではWebを整理してMAを動かし始めたたことで、クライアントからWeb経由での自発的なお問い合わせが増えたと伺っています。今後も営業活動支援の一翼を担えるよう成長していけば、私たちにとっても嬉しいことです。

市川雄二朗イメージ

法人サイトの構築において
電通デジタルならではの強みは活かせましたか?

清水

基本的に私たちはコミュニケーションの会社なので、BtoCの場合はキャンペーンとかアイキャッチなど目を引くものをどうやって作るかがメインとなります。一方で、BtoBの場合はわかりやすさなどが優先されますが、いずれの場合も見る人のインサイトをしっかりと持って作ることに関しては我々の得意分野だと思っています。

市川

さらに言えば、最初のラフな要件定義の段階からヒアリングなどを通じて形にまとめ、自社だけではできない部分についてはパートナーとなる制作会社を探し、それぞれのハブとなって一体で取り組んで進める柔軟性があるのではないでしょうか。

魚住

そこはコーディネートの力というか、プロデュース力というかわかりませんが、どのようなことが起きてもそれを埋めるべく率先して動き、クライアントに言われなくても自ら積極的に動いていく主体性が我々電通グループに共通する強みだと思います。

デジタルによる組織変革は
これからの課題

本件とは直接関係ありませんが、
非IT企業におけるデジタルマーケティングを用いた
組織変革の動きは進んでいるのでしょうか?

清水

個人的にはまだまだ進んでいない状況だと認識していますし、そこにこそ私たちデジタルトランスフォーメーション部門のビジネスチャンスがあると思っています。デジタルでのビジネス変革は仕組みづくりから始まり、組織づくり、サービスづくりへと進んでいくものだと考えています。今はまだアナログからデジタルへの転換というマイナスをゼロにする段階ですが、次はその仕組みで蓄積されたデータを活用し、新たなサービスの開発に使っていかなければなりません。そこは私たちもしっかりと考えなければいけないところですし、これからの新しい人たちの力が発揮できる分野だと思います。

そうした新しい分野では
どのような人が求められているのでしょうか?

魚住

企業の事業自体が複雑化している中で、課題を特定できる能力が求められています。また、その課題策はどの会社であっても1社だけで解決できない時代になっていると思います。そこで求められるのは必要な能力を持つさまざまな会社と共同で課題に対して向き合っていくというネットワークやコミュニケーションの力です。

清水

電通デジタルではツールや運用、顧客体験の設計などさまざまな会社と協業して進めています。いろいろな世界の橋渡しをして、クライアントが直面する大きな課題に立ち向かうハブとしての役割があるのではないかと思います。

市川

マネジメントの領域は経験の積み上げも大事ですが、デジタルの世界はただでさえ進化が激しいので経験の長さは必ずしも強みとはなりません。例えばSNSだったら誰にも負けないとなればいきなり大きな仕事がきますし、エッジを効かせていけばいろんなことができるのが、電通デジタルの仕事の面白さだと思います。

インタビューイメージ

ありがとうございました。